il y a 4 ans

Être une femme manager : comment transformer sa singularité en qualité ?

Être une femme manager : comment transformer sa singularité en qualité ?

Être une femme manager : comment transformer sa singularité en qualité ?

Au sein des entreprises, les femmes continuent d’être jugées plus sévèrement que leurs homologues masculins. Lorsqu’une femme manager fait par exemple preuve d’assurance dans le cadre de son travail, elle risque souvent d’être perçue comme incompétente par ses pairs souligne une récente étude de Joseph Grenny et David Maxfield, consultants en management et sciences sociales. (1) Pourtant, dans le monde professionnel, la diversité des profils (âge, sexe, nationalité, etc.) est souvent érigée en qualité indispensable. Fort de cette ambivalence, en 2014, un collectif de 7 coachs avait décidé de s’intéresser aux profils perçus comme « atypiques » en entreprise : qui sont-ils ? En quoi sont-ils inhabituels au regard de leurs collègues ? Quels sont leurs impacts (positifs et négatifs) sur les organisations ? Comment gèrent-ils leurs carrières ? Comment vivent-ils leurs différences ? (2) Womenology revient sur les résultats clés de ces recherches.

Les 3 manières d’être atypiques en entreprise

L’atypisme est une notion relative et contextuelle qui varie évidemment en fonction des entreprises. Grâce à leurs lectures et au travail empirique effectué, les membres du collectif de coachs et consultants Coévolution (3) ont réussi à identifier 3 types de profils de managers atypiques. Ceux-ci reprennent trois facettes clés de tout individu : « qui je suis », « ce que je fais » et « ce que je pense ». Le premier modèle, l’atypisme de caractéristique, renvoie ainsi aux attributs physiques, ethniques, sociales ou relatives au parcours du manager en question. Le deuxième modèle,  l’atypisme cognitif, fait quant à lui référence au système de valeurs de l’individu (sa personnalité, ses croyances, etc.). Enfin, le troisième et dernier profil, l’atypisme comportemental, est centré sur l’attitude et les pratiques du manager. « Cette typologie permet de traduire conceptuellement et avec justesse la particularité des situations de management dans lesquelles des managers atypiques se trouvent impliqués » écrivent dans leur compte-rendu les chercheurs en sciences de gestion Teiva Fourny et Benjamin Le Pendeven. (2)

L’étude Coévolution montre ainsi que la majorité des managers atypiques estiment appartenir à la première catégorie – l’atypisme de parcours – privilégiant le bon sens acquis de leurs expériences plus que les outils de gestion.

Être manager atypique : un quotidien entre fierté, peines et espoirs

Être un(e) salarié(e) atypique n’est jamais de tout repos au sein des entreprises. Dans tous les cas, qu’il ou elle soit recruté(e) pour son profil atypique ou que cet aspect de sa personnalité ne se révèle qu’au fur et à mesure, le manager doit développer des ressources supplémentaires pour faire accepter son originalité. Même quand il a été embauché pour une certaine singularité, il est souvent demandé à l’individu de « se normaliser », « d’abandonner ce pour quoi il a été choisi » lors de son intégration dans l’entreprise. La quête de légitimité est alors un parcours semé d’embûches, durant lequel le salarié doit renier ce qui fait sa différence pour s’intégrer. « La crainte d’être écartés ou d’être mal perçus par l’entourage professionnel poussent certains managers à ne plus revendiquer aussi frontalement et systématique leur atypisme, mais à attendre le moment propice » soulignent Teiva Fourny et Benjamin Le Pendeven.

Pourtant, malgré cette dissimulation, les managers atypiques interrogés dans le cadre de l’étude Coévolution estiment que leur différence les a poussés à s’enrichir. Avoir appris à vivre avec leur atypisme et à surmonter la stigmatisation fait figure de victoire personnelle. Pour en savoir plus, Womenology a rencontré Laurent Fraisse et Sylvaine Scheffer, membre du collectif Coévolution. 

Quelle était l’ambition de votre enquête sur les managers atypiques ?

Laurent F : Nos propres parcours comme nos accompagnements ont mis en évidence une conviction et une envie communes : dire « stop » au système archaïque d’étiquetage français dans lequel, par exemple, les profils classiques « grandes écoles » sont plus souvent valorisés au dépend de la compétence relationnelle alliée à la valorisation des talents... Notre idée de base était de démontrer qu’en situation de crise, dans des moments où l’entreprise a tendance à se refermer sur elle- même, il est essentiel de sortir du cadre, et d’aller chercher des personnalités atypiques. Nous avons souhaité approfondir le sujet et clarifier la valeur ajoutée apportée par le coaching.

Les femmes sont-elles des managers « atypiques » comme les autres au sein des entreprises ?


Sylvaine S : L’atypisme étant une notion relative et contextuelle, il est évident que l’atypisme des femmes est pluriel. Parfois, elles sont atypiques parce qu’elles sont des femmes dans « un monde d’hommes » que ce soit dans l’entreprise elle-même (en fonction des secteurs d’activité), dans une branche de l’entreprise, ou dans une strate de l’organisation (comité de direction) ce qui correspond à la notion de l’atypisme de caractéristique. D’autre fois, elles sont perçues comme différentes car elles portent des valeurs et croyances singulières (atypisme cognitif) qui seront plus ou moins valorisées en fonction des environnements. Enfin, il arrive également qu’elles développent des comportements particuliers, soit pour s’adapter, soit pour se démarquer (atypisme comportemental), comme plus d’écoute et de participation, ou encore comme des formes de gestion des conflits plus souples.


Vivent-elles de la même manière que les hommes le fait d’être« différentes » ?

Sylvaine S : Cela dépend du regard porté sur elles... Une femme au caractère trempé peut être plus facilement jugée comme caractérielle alors qu’un homme sera tout simplement... craint ou respecté. Des jeunes femmes en âge d’être mères pourront être fragilisées par des pressions implicites et, de ce fait, chercher davantage à rentrer dans le rang qu’à se démarquer. La confiance des femmes en elles-mêmes est cruciale sur ce point pour bien vivre leur différence... mais c’est la même chose pour les hommes ! Etre une femme dans un monde d’hommes permet parfois d’actionner (ou de revendiquer) d’autres formes d’atypisme (« au point où j’en suis d’être regardée comme un ovni parce que je suis simplement une femme, autant affirmer mes croyances et valeurs, autant oser des comportements managériaux différents... je pourrais même me faire des alliés imprévus ! »). Certaines femmes ont su allier les dimensions féminines et masculines et ne se posent plus la question.

Quels sont les leviers clés qui permettent aux managers « atypiques » de révéler l’étendue de leurs atouts pour les entreprises ?


Laurent F : Fondamentalement, soutenir « la Qualité de Vie au Travail », ou plus simplement de retrouver du bonheur au travail. Et la première étape c’est d’écouter avec bienveillance les freins et les difficultés vécues, de soutenir l’expression des émotions... de pouvoir être « vrai » en étant accepté dans sa singularité. Heureusement, il y a une prise de conscience généralisée et le coaching devient un des leviers d’action pour valoriser les profils atypiques.

Sylvaine S : L’intelligence sociale, l’agilité, le courage, la confiance en soi, l’intuition, la résiliance, une sphère privée familiale ou amicale solide sont des leviers fondamentaux pour les managers atypiques. Et du côté des entreprises et des organisations, les instruments sont l’ouverture d’esprit, la tolérance, l’acceptation du risque ou du droit à l’erreur, la possibilité d’expérimentation, le dialogue et la communication, la formation des n+1 et des RH à des approches différentes de management c, le fait de favoriser la notion de talent plus que de « titre hiérarchique ».

Qu’est-ce que les entreprises ont à gagner en permettant aux profils atypiques de s’épanouir ?

Laurent F : Beaucoup de choses évidemment : de la créativité, de l’agilité, un esprit d’initiative, de coopération. Grâce aux profils atypiques, elles peuvent changer leur modèle managérial et être davantage capables de résoudre des problèmes complexes, de traverser des périodes de changements... Aujourd’hui, il y a une mouvance forte portée par les nouvelles générations au sein des entreprises, l’idée de faire coïncider le quotient émotionnel avec le quotient intellectuel. A une époque où le stress, les burn-out, les incertitudes sont fortes dans le monde du travail, les patrons et les managers se rendent bien compte que l’archétype de l’entreprise en tant qu’autorité suprême est en train de disparaître et qu’il faut que les choses changent.

Dans le cadre de vos activités de coaching, quelle est votre approche pour accompagner les femmes (aux parcours atypiques) ?

Laurent F : La première chose c’est de poser un cadre sur l’engagement, sur l’objectif à atteindre dans la relation de coaching. Ensuite, créer une relation de confiance avec son « coaché » où l’écoute active est renforcée par une présence très forte à soi et à l’autre. Je suis vigilant à rester dans une posture de bienveillance et de neutralité.

Sylvaine S : ... et aussi soutenir la connaissance de soi et la confiance en soi pour pouvoir valoriser les talents personnels (quelle que soit la forme qu’ils puissent prendre). Je travaille souvent des thématiques comme l’assertivité et la confrontation, la prise de recul, le sens politique... L’idée est toujours de s’appuyer sur ce que l’on est (une femme s’appuyant sur son féminin et son masculin, un homme s’appuyant sur son masculin comme son féminin...) pour être dans l’authenticité. Travailler avec un coach homme comme Laurent peut favoriser en premier lieu la confrontation avec un regard masculin en toute sécurité, travailler avec un coach femme comme moi peut mobiliser plus facilement les potentialités par identification... en tout cas dans un premier temps.
Quelles sont leurs difficultés ?
Laurent F : Souvent, ce qu’elles expriment c’est une difficulté à prendre leur place à côté de leurs collègues masculins « dominants », et à oser la confrontation active. De leur côté, les hommes abordent davantage des problématiques stratégiques, politiques, sur des enjeux de différenciation ; ils sont moins dans l’émotionnel même si personnellement, j’essaye de les amener à se questionner sur ce sujet.

Sylvaine S : Il n’est pas évident pour les femmes de gérer leurs relations avec les hommes. L’idée est de trouver son propre équilibre, pour cohabiter avec des personnalités dites « dominantes » sans basculer dans une forme de caricature/miroir, en actionnant de façon trop rigide leur côté « masculin », ni à l’inverse en se décomposant et s’infériorisant. (Ré) apprendre à danser ensemble !

Propos recueillis par Marion Braizaz

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