Adoptez un manager atypique !

Intégrer avec succès des managers atypiques, c’est possible et … nécessaire pour faire face aux défis actuels des entreprises ! 

Qui sont les managers atypiques et pourquoi les organisations en ont besoin ? 

Il s’agit de profils aux carrières sinueuses, aux personnalités ou valeurs en décalage avec les profils stéréotypés.  Ils ont la capacité et l’envie profonde d’exprimer leur singularité afin de permettre l’émergence d’alternatives innovantes dans la manière de travailler et de performer au sein de l’organisation qui les emploie. Dans le même temps, l’atypisme rime avec relativité et complexité : il est une catégorie mobile, flexible, mouvante selon les contextes, pas un profil type. Cela suppose donc une gestion fine pour l’accompagner, peu compatible avec les processus RH industrialisés souvent en vigueur.

Les atypiques ne sont aujourd’hui nulle part ou presque les bienvenus 

Au-delà d’un discours de façade, le manager atypique pose problème et embarrasse plus qu’il ne séduit. Certes, les managers atypiques sont dotés de qualités particulières, parfois uniques, très utiles pour les organisations. Mais, ces managers rencontrent bien des difficultés de recrutement et d’intégration auprès des employeurs, que les organisations soient privées ou publiques, françaises ou étrangères. L’inertie organisationnelle, le poids des normes et de la culture d’entreprise, la jalousie ou l’incompréhension d’alter-ego et de N+1, voire les représentations de ces managers hors normes eux-mêmes, peuvent être des freins. Pour eux bien sûr, mais également pour le développement des organisations. Beaucoup de dirigeants, DRH en tête, se demande alors comment :

• faire coopérer au sein des mêmes équipes des personnes différentes (atypiques et non-atypiques) dans l’appropriation et la mise en œuvre réussie des projets dans les organisations ?
• libérer le potentiel des managers atypiques tout en ne mettant pas en danger l’organisation qui les accueille ?
• rendre l’organisation capable de tirer profit de ses managers atypiques tout en ne détruisant pas le talent qui les rend uniques ?

Managers atypiques : quel mode d’emploi ?

Souvent considéré comme un problème a priori comme a posteriori, le manager atypique peut être vu aussi comme une opportunité à condition de le regarder avant tout comme un passeur et un accélérateur. Pas comme un gestionnaire. Nouvelles fonctions, nouveaux types d’organisation, nouveaux concepts ou produits, nouvelles clientèles… : l’atypique, mieux qu’un autre, peut voir ce qui va faire la différence ou ce qui risque d’échouer. Car, moins qu’un autre, il est influencé par l’ADN de l’organisation qui l’emploie. ADN au demeurant souvent inconscient et mal défini mais au cœur de tant de décisions stratégiques. Ceci signifie la nécessité d’une gestion à part du cycle RH pour le manager atypique, tant ses spécificités rendent délicates son recrutement, son intégration, sa révélation comme son évolution de carrière. Quelques questions clés sont donc à se poser :

Pourquoi intégrer maintenant un ou plusieurs managers atypiques ?

Cette question simple n’est presque jamais posée en amont, c’est-à-dire avant qu’une opportunité d’embauche se présente sans crier gare. Or, le recrutement d’un manager atypique ne pourra être réellement bénéfique que si l’organisation dispose d’une bonne vision de ses enjeux RH pour les années à venir. Une bonne manière d’abord d’anticiper sur les obstacles à prévoir et surtout sur les paris gagnants espérés. Mais aussi de développer une culture et des valeurs appropriées à l’intégration du manager atypique.

Quel atypique recruter ?

Trop souvent, l’atypique identifié n’est pas bien analysé, l’atypisme en lui-même servant alors de sésame. Or, il est important de recruter l’atypique réellement ad hoc et non pas l’atypique en soi.Plus qu’un autre, le recrutement d’un manager atypique nécessite un contrat très clair sur ce qui est attendu de lui et sur les conditions à réunir pour que ce contrat soit tenable dans la durée.

L’intégration d’un atypique peut-elle être gérée comme celle d’un non-atypique ?

Non ! Car cette intégration, plus que pour tout autre, peut bloquer à cinq niveaux :

1. le N+1 : comment appréhender l’atypisme au quotidien pour gérer les membres de son équipe de manière cohérente ?
2. l’équipe du manager atypique : comment faire accepter des méthodes ou des approches parfois radicalement différentes par rapport aux équipes voisines ?
3. les pairs du manager atypique : comment accueillir un pair si différent de soi et l’associer à des démarches collaboratives ?
4. la DRH : comment éviter que le manager atypique devienne trop consommateur de ressources et sources de complications multiples pour assurer sa réussite ?
5. le manager atypique lui-même : comment éviter de perdre très vite confiance dans un environnement ressenti globalement comme hostile ?

Auteurs : cet article est le fruit d’un travail collectif réalisé par les membres du collectif de coachs et consultants Coévolution : Sylvaine Scheffer, Sylvie Delarousse, Monique Jansen, Frédérique Janssen, Edith Perreaut-Pierre, Laurent Fraisse, Jean d’Artigues. 

Une étude inédite sur les managers atypiques a été réalisée et publiée en avril 2014, co-dirigée par le Cercle de l’Innovation de l’Université Paris Dauphine et le collectif de coachs et consultants Coévolution.